El desafío de los centros comerciales ante la pandemia y la crisis económica
La crisis económica y la pérdida de poder de compra de la moneda, de sueldos y salarios ha ido forzando una transformación en la tipología de la oferta de bienes y servicios, así como del comercio en muchos países de los cinco continentes, entre ellos gran parte de Europa, y, en América, USA, Venezuela y Argentina, entre otros.
Desde hace tiempo nos hemos acostumbrado al cierre y a la salida de marcas del mercado venezolano. Numerosos titulares de prensa reflejan la transformación de tiendas y sus respectivos cambios de ramo, pasando a comercializarse bienes de primera necesidad y de consumo masivo en espacios donde anteriormente se comercializaban marcas de vestir, teléfonos móviles inteligentes, etc.
Representantes del sector de los centros comerciales han denunciado la enorme caída tanto de la actividad comercial, así como de la asistencia del público a dichos espacios comerciales, explicada entre otros por la pandemia COVID-19 y las políticas de cierre y confinamiento.
La pandemia ha podido constituir una especie de «experimento natural» que ha forzado que consumidores que utilizaban anteriormente los centros comerciales como espacios de compra utilicen en adelante el ecommerce. La reducción de costos de cambio, riesgos percibidos y costos transaccionales en las compras dependiendo del tipo de «espacio» comercial -centros comerciales versus marketplace digitales- y entre las distintas modalidades de compra -brick and mortar versus digital-, puede explicar parte de la continuada caída o bajos niveles de visitas a los centros comerciales aún en fechas de flexibilización de la «cuarentena» -aunada a la continuada y prolongada crisis de pérdida de poder de compra- (valga decir que esto constituye un tema estrictamente empírico). Si bien esta constituye una situación global, en Venezuela se le suman problemas de combustible, de seguridad, falta de transporte público eficiente, etc.
En este orden de ideas, representantes del sector de centros comerciales han asegurado que deben ser creativos e innovadores para enfrentar la actual situación.
Los centros comerciales representan un modelo de negocio, las Plataformas, nada nuevo aún cuando efectivamente protagonista de mucho centimetraje noticioso recientemente por sus versiones digitales -los marketplace digitales-.
Para entender el desafío al que se enfrentan los centros comerciales como negocio en Venezuela se debe comprender cómo operan y en qué consisten las plataformas como modelo negocio.
Si bien la literatura económica no registra consenso generalizado respecto a una definición de qué es una plataforma, utilizaremos la propuesta de Martin Peitz y Paul Belleflamme en su novísimo libro sobre Economía de las Plataformas publicado en octubre de 2021 por la Cambridge University Press. Peitz y Belleflamme asoman que una plataforma es una entidad u organización que agrupa a los agentes económicos y gestiona activamente los efectos de red entre ellos. En este sentido, esta definición destaca dos elementos o requisitos para que podamos asegurar que nos encontramos frente a un modelo de negocio del tipo plataforma: primero, que existan y se presenten efectos de red entre estos agentes económicos que resultarían miembros de la plataforma, y segundo, que la plataforma despliegue y juegue un papel activo, decisivo y administrador de la forma como dichos agentes económicos ingresan, participan y se interrelacionan dentro de la plataforma. El segundo requisito se deriva e implica que la plataforma actuando como un «tercero» internaliza, cuando menos, parte del valor y la riqueza generada a partir de los efectos de red.
Los efectos red implican un valor o una utilidad generada en un sistema o una red para un usuario o un miembro producto de que se una otro usuario o miembro. Es decir, la entrada de un usuario afecta el bienestar del resto de los miembros del sistema, de la red o del ecosistema.
Estos efectos externos derivados de la acción de otro sobre nuestra utilidad, son conocidos como efectos de red. Efectos que pueden ser del tipo «Efectos de Red dentro del Grupo» o efectos de red directos, por un lado, y «Efectos de Red entre Grupos» o efectos red indirectos, por el otro lado. El primer tipo de efecto aplica dentro de grupos homogéneos -por ejemplo, mientras más personas conozcan cierto idioma, más personas posean un teléfono móvil o más personas pertenezcan a una misma red social, mayor serán las posibilidades de comunicación entre sí-.
Las plataformas suelen adicionalmente ofrecer servicios que implican beneficios a los miembros dentro de un mismo tipo o grupo, independientemente de la fuerza del efecto de red (incluso, independientemente que se presenten efectos de red o no). Por ejemplo, los centros comerciales pueden ofrecer servicios que los hacen atractivos para el visitante, independientemente que otros potenciales usuarios lo visiten o no -por ejemplo, una decoración y una ambientación agradable e incluso temática, baños, ascensores, plazas internas que pueden resultar atractivas al visitante independientemente que otros asistan o no al centro comercial. Nótese que no estamos considerando en este caso de utilidad del tipo stand-alone a los efectos sociales del tipo «Ver y dejarse ver»-.
La Experiencia del Consumidor como cualidad y elemento de atracción importante en favor de uno de los grupos o lados del ecosistema entra dentro de las funciones y la gobernanza fundamental en manos de la empresa plataforma. En el caso de las plataformas digitales la retroalimentación permite que la mejora en la experiencia del cliente sea continua y exponencial -utilizando Big Data e IA-, pudiéndose generar un efecto de red, que suele ser muy difícil de replicar por parte de los centros comerciales como plataforma no digital.
Por su parte, el segundo efecto de red, el indirecto o cruzado entre grupos, implica que un miembro de un grupo se ve beneficiado por la presencia e incluso por la cantidad de miembros en el segundo grupo (otra dimensión alternativa del efecto cruzado distinta a la cantidad es la calidad de un miembro de un grupo sobre el bienestar de un miembro del otro grupo. Esto puede aplicar especialmente cuando la cantidad de la actividad y/o miembros que componen un grupo o lado puede encontrarse limitada. Un ejemplo pueden ser los proveedores de contenido en una grilla audiovisual donde más que mayor cantidad solo puede incrementarse la calidad del contenido dentro de una grilla cerrada o limitada).
Un handicap adicional de los centros comerciales respecto a marketplace digitales es que los primeros se enfrentan a limitaciones y restricciones físicas tanto para comerciantes y su variedad/cantidad como respecto al número de visitantes -los segundos no se enfrentan a rivalidad en el consumo ni problemas de congestión en el «espacio» o red virtual-. Igualmente, los costos transaccionales en los marketplace digitales suelen resultar sustancialmente inferiores.
En este sentido, respecto al segundo requisito -referido a un tercero administrador del ecosistema-, los espacios comerciales que administran anaqueles o locales comerciales, con la visión de ecosistema, pueden y son considerados empresas plataformas. Evidencia de ello lo constituye el hecho que los centros comerciales deciden y administran cuáles son los comercios o tiendas, así como las marcas o tipos de prestadores de servicios que permiten configurar la oferta comercial y de entretenimiento de dichos espacios comerciales, entre otras, a través del manteniendo de la propiedad de los locales, aunado a la prestación de servicios en favor de comerciantes y visitantes, desde entretenimiento, como facilidades, información, publicidad, etc.
Sin embargo, los centros comerciales no cuentan con la versatilidad en términos de fuentes de monetización con la que cuentan las plataformas digitales que pueden optar por desde el pago por suscripción, el pago por transacción realizada por los miembros de ambos grupos, así como el manejo de data para realizar publicidad dirigida o incluso comercializarla.
Los cambios en los hábitos de compra, en el poder de compra y en las preferencias idiosincráticas de los consumidores venezolanos tendrán que ser cuidadosamente analizados para, eventualmente, ir redefiniendo el modelo de plataforma que eventualmente ciertos centros comerciales deseen perfeccionar. Prestar atención a los eventuales efectos de red centrados en los distintos «grupos» o miembros del ecosistema va a resultar fundamental. Por ejemplo, atender los efectos de red y de atracción como los del tipo stand-alone dentro de cada grupo target -por ejemplo, visitantes- en términos de la calidad del servicio provisto a éstos puede determinar la configuración de un tipo de perfil de usuarios que pueda resultar atractivo al otro lado del mercado -los comerciantes-. Al respecto, obvio que no existe una fórmula predeterminada y la observación puede dar importantes pistas al respecto, aunado a un conocimiento de cómo operan las empresas plataformas para ver cuáles de los efectos red pueden ser mejor explotados por los centros comerciales.
La clave y objetivo es crear el mayor valor del ecosistema producto de sus miembros participantes y cuáles son las alternativas de captura de parte de dicho valor por parte de los propietarios de los centros comerciales. Uno de los desafíos es que, dentro de las formas de monetización, el alquiler o arrendamiento, tendrá que guardar una relación con el valor que pueda crearse a través del número de transacciones entre los dos lados del mercado. En una economía con una demanda general constriñéndose, efectivamente hay que ser creativo para atinar en nichos creando los mayores efectos cruzados de red. La ventaja de la que gozan los marketplace digitales es que pueden llegar a controlar el número de transacciones, el valor de las mismas, determinar sus precios e incluso incorporar sus sistemas de pago en la plataforma, así como toda información sobre las transacciones -perfil del comprador, tipo de producto, características del mismo, cantidades adquiridas, etc.-, algo que los centros comerciales no pueden hacer y que limita las fuentes de monetización así como el cálculo del nivel de los mismas.
(*) Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella.
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Lecturas complementarias:
• The Fall Of The Mall And How To Make Them Rise Again.
• Retail: country-by-country summary of the impact of COVID-19.
• Covid-19 pandemic: Consumers unwilling to visit malls, says survey.
• The future of the mall: Building a new kind of destination for the post-pandemic world.
Fuente: Enrique González (*) – THP
