Disrupción digital: nuevas reglas del juego y sus 3 efectos ineludibles
La disrupción digital es, sin duda, una realidad imposible de negar. Nos encontramos ante una nueva realidad (The New Normal, del que hablaba la consultora Mckinsey) que cuestiona la esencia misma de nuestros sistemas económicos, sociales y políticos.
La llegada de nuevos competidores con modelos completamente diferentes, la creciente importancia de la gratuidad y la colaboración masiva y sobre todo el poder que tenemos hoy como clientes, espectadores o ciudadanos está transformando de manera radical el mundo en el que vivimos.
Aunque esta transformación tiene importantísimas derivadas sociales y políticas, nos centraremos hoy en sus principales efectos en la economía y las organizaciones, tratando de resumir esos efectos en tres grandes "mandamientos" a los que ninguna organización parece ajena:
I- Los costes marginales tienden a cero.
Uno de los grandes efectos de la disrupción digital es la reducción en los precios y la importancia creciente de la gratuidad.
En la economía de la abundancia, como explicaba Jeremy Rifkin en La sociedad de coste marginal cero, la gratuidad, la colaboración desinteresada o la integración vertical en nuevos modelos de negocio cuestionan la esencia misma del sistema capitalista y del modelo productivo. Sugiere Rifkin "una economía híbrida" en la que conviven un mercado capitalista y en parte procomún colaborativo, en el que la gratuidad es una parte de la estrategia de las corporaciones ya sea como herramienta de marketing o como forma de crear comunidad.
Dos modelos económicos que suelen actuar conjuntamente y que, a veces, compiten entre sí. Beneficiándose de las sinergias que surgen a lo largo de sus perímetros respectivos y, al mismo tiempo, añadiéndose valor mutuamente aunque en otras ocasiones se opongan con fuerza y cada uno intente absorber o sustituir al otro.
Industrias concretas se enfrentan a transformaciones radicales en este sentido, pensemos en el sector financiero, por ejemplo, donde nuevos entrantes son capaces de ofrecer costes por transacción (si pensamos en medios de pago) o comisiones (si pensamos, por ejemplo, en cambios de divisas o transferencias internacionales) órdenes de magnitud inferiores a los que ofrecen los players tradicionales. Algo similar a lo que ya vivió el sector telco con la entrada primero de Skype o luego de Whatsapp (que acabó con el lucrativo negocio de los SMS).
Sin ir a modelos tan disruptivos, tenemos ejemplos como el del operador francés Free, que con un modelo de marketing, comunicación y distribución basado en la comunidad digital consiguió reducir drásticamente sus costes y ofrecer unos precios que transformaron de manera radical el mercado francés de telecomunicaciones.
II- Los competidores pueden estar en todas partes.
En la disrupción digital no solamente no hay enemigo pequeño, sino que el enemigo pequeño es el más peligroso porque suele ser más flexible, rápido y productivo.
A los gigantes les cuesta bailar y más en momentos como el actual en el que el ritmo de la música es tremendamente rápido. Las empresas nacidas en el contexto digital son más planas y orientadas a servicios y además viven en eso que hemos dado en llamar la "cultura beta", es decir, un modelo de cambio constante que facilita la innovación continua.
Como dice Ito, el director del MediaLab del MIT, Sancta Santorum de esta disrupción digital: "En un momento como el actual es más caro pensar si tienes que hacer las cosas que hacerlas directamente". Las empresas tradicionales deben transformarse para dotarse de esta flexibilidad, imbuirse de la cultura del prototipo, dejar de tener miedo a equivocarse, empezar a entender que no decidir es hoy la peor decisión.
"Las empresas tradicionales deben transformarse para dotarse de esta flexibilidad, imbuirse de la cultura del prototipo, dejar de tener miedo a equivocarse, empezar a entender que no decidir es hoy la peor decisión".
III- El cliente tiene el poder
Quizás la mayor transformación de la disrupción digital, aunque muchas organizaciones traten de ignorarlo, es el nuevo poder del cliente que una vez fue mudo e invisible y hoy quiere ser visto y escuchado.
Las organizaciones tiene el enorme reto de olvidarse de discursos y empezar a pensar en conversaciones, de transformarse en comunidades, en plataformas de cocreación de valor en las que la experiencia de usuario pasa por ser capaz de decidir, de transformar, de construir. Las organizaciones tienen por tanto que abrirse, quitarse los escudos que las protegían, entender que el cliente va a jugar un rol central en todo el ciclo de vida de los productos y servicios.
"El cliente que una vez fue mudo e invisible hoy quiere ser visto y escuchado".
Vemos ejemplos en todas las industrias y geografías de empresas que está siendo capaces de incluir a sus clientes hasta en el diseño de sus productos (Intel , por ejemplo).
Por supuesto, para que tus clientes se conviertan en tus fans (ese concepto que puso de moda Henry Jenkins) hay muchas cosas que las organizaciones deben cambiar, muchas barreras que derribar, mucho poder que ceder. Las organizaciones que lo consigan tienen mucho ganado para sobrevivir en este entorno en el que absolutamente nadie tiene garantizada su permanencia.
(*) Jaime García Cantero es analista independiente y cuenta con más de 10 años de experiencia en reconocidas firmas de análisis y asesoría, como IDC en donde desempeñó la labor de Director de análisis o McKinsey en donde fue consultor.
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Fuente: Jaime García Cantero (*) – ticbeat.com
