Six Sigma el nuevo paradigma de las organizaciones

     Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y  herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma.

     Six Sigma nació como  riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia. Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de Motorola, sino que también ahorró más de US$15 mil millones a la empresa durante los diez años posteriores al comienzo del programa. Esta correlación entre costo y calidad (la más alta calidad proporciona los costos más bajos) sorprendió a muchos ejecutivos de Motorola.

     Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, . Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades.

 “Es una meta muy, muy difícil de lograr”, comenta Dennis Sester, vicepresidente corporativo Senior y director de calidad de Motorola, quien señala además que ni siquiera su empresa ha alcanzado todavía el nivel de Six Sigma en todas sus operaciones. “Lo importante es seguir trabajando para conseguirlo. Se trata de un proceso de mejoramiento continuo.”

     El éxito de Motorola con Six Sigma, fue notado por otras organizaciones, quienes se motivaron a implementar el programa en sus propias organizaciones. Quizás la más destacada entre ellas sea General Electric (GE), a cuyo ex CEO, Jack Welch, se le identificó estrechamente con Six Sigma después de que lo utilizara para transformar a GE en una empresa con menos productos pero con más ganancias. La implementación de Six Sigma en GE a mediados de los años 90, junto con el éxito fenomenal de la empresa al utilizar el programa para ahorrar dinero y aumentar las ganancias, contribuyó a hacer de Six Sigma un programa altamente visible y ampliamente adoptado. Desde entonces, las empresas de todo el mundo han ahorrado miles de millones de dólares al implementar Six Sigma.

     El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual.

     Las organizaciones que deseen desempeñarse mejor con Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofía de administración como una estrategia de negocios. Deben enfrentar algunos desafíos básicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.

Liderazgo
     Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible.

Recursos
    La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.

Plazos
    Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan Six Sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado, todos los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la organización.

Cambio cultural

    Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios.

“Six Sigma no sólo mejoró los productos y los procesos de Motorola, sino que también ahorró más de US$ 15 mil millones a la empresa durante los diez años posteriores al comienzo del programa.”